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一个不留要吃鸡

相关知识

对于流量的使用，腾讯对新产品有着非常苛刻的要求，极其重视这个产品的成长节奏。如果节奏不对，用大流量推广了结果可能适得其反。因为一个产品又很多缺陷，利用流量推给用户，如果用户用了之后是各种吐槽，大量用户流失，不仅推广效果不理想，反而会对提供流量的产品产生负面的影响。所以对于流量使用的过程需要非常的谨慎。

什么时候才能证明流量可以被用来做推广？

微信之父张小龙认为，早期不适合做任何推广，不管是大流量还是小流量的支撑，当时他做微信的时候，一开始不仅没有得到QQ,QQ空间等这些大流量产品的支持，他连自己能控制的流量都没有用。当时张小龙负责QQ邮箱，这其实就是个很大的流量入口。他如果想推广一个产品，给每人发一封广告邮件，这个曝光量和转化量就非常惊人，但他连这个自己可以动用的资源都没有利用。因为他觉得，用这些外部资源做推广，推广100万个用户就只有100万，没有自生长能力，然后再叠加流量的支持。

自生长能力---

最核心的指标就是用户的口碑，用户用了产品后会不会推荐给别人，如果能，再后台就会看到产品慢慢的增长，增长速度在自然的情况下就会变得越来越快，这就证明产品有生命力，值得后续加流量推广。就微信这款产品来说，自然增长的过程接近半年。也就要用好几个月的时间去观察，然后不停地迭代版本。微信一直到开始增加语音功能后才开始大范围推广。他们发现用户特别喜欢这个功能，于是开始上推广手段。开始张小龙利用自己部门内的资源QQ邮箱推广，推广发现每个月有两三百万的新增用户，这就体现出一个爆发性产品的一个生命力了，所以，腾讯开始叠加一些公司层面的资源，比如利用手机QQ大范围的推广引流，微信迅速爆红。

除了要先证明产品具备自生长力，想在腾讯内部获得高层的流量支持，还有一个更重要的条件---通过腾讯公司内部的赛马机制考验，胜出才有资格。

赛马机制---在公司内部一个新产品一定要同时让至少两三个团队开发，大伙可以相互比拼，最后谁在内部胜出了，谁才有资格获得公司层面流量的支持，各种资源的支持。张小龙做微信是模仿了国外的一个即时通讯的软件，哪个即时通讯软件绕开电信运营商，可以通过网络发免费的短信，上线十几天就有了100多万的装机量，张小龙打算做一款类似的产品，于是给马化腾发了一个邮件，说要想带领邮箱部门的人去研发，马化腾答应了。实际上当时腾讯负责移动互联网业务的部门也有团队在做这件事，而且按部门划分的职权来说，微信就应该是移动互联网部门去开发。最后的结果就是张小龙胜出，他在内部搞定了其他竞争对手，公司把所有的资源赌到他身上，支持他在外部开疆拓土，打败外部的竞争对手，这就是腾讯内部一个非常典型的赛马机制的例子。经过这个赛马机制挑选出来的产品必然是优中选优，所以，一旦获得了公司层面优质资源的推广，成长非常快，当年微信的主要竞争对手就是雷军做的米聊，两个产品的界面几乎一摸一样，米聊巅峰时期也发展了几千万用户，势头并不比微信差，后来用户体量特别大了，微信的优势体现出来。腾讯把强大的资源押上后，就是能保证技术非常稳定，服务器从来不会宕机。相比来说，雷军在基础设施方面跟腾讯的差距非常大，甚至出现过一天宕机五次的尴尬事件，于是，米聊在竞争中死掉了。既然用赛马机制现在内部竞争，然后再支持胜者开疆拓土，那么公司的决策体系、组织架构商要做足够的调整来适应这种机制。

对于新事物、新领域，腾讯如何做决策的？

腾讯的做法说起来不像一个互联网公司，叫总办会议制度---五位创始人加上各个核心业务部门的主管，总共十来人，每两周召开一次总办会议，马化腾要求该参加总办会议的人，不管平常业务多忙都要参加。会议经常从上午十点准时开始一直开到凌晨两三点。据腾讯内部的人讲，马化腾特别喜欢开长会，因为他喜欢充分听取别人的一件，每个议题讨论的时候他都等每个人充分说明自己的态度、意见后再表态。这种方式看上去很民主，但问题是效率特别低，这就导致会议往往因为大伙太困了，于是快刀斩乱麻把事定下来结束会议。这就是腾讯的独特的决策文化。充分听取大家的意见，然后大伙充分讨论，把所有细节事无巨细的列出来一块商量，这样出一个结果。大家相对来说心比较齐，比较容易去支持决定。另外，总办会议上没有表决制度，如果一件事大家产生了分歧，并不是让大家举手表决，然后多数服从少数，这就表明每个决定都是充分讨论，一直到大家充分了解彼此的想法达成共识为止，而不是简单粗暴的多数压少数的方式强行执行决策。而且，马化腾没有一票表决权或一票否决权。在这种决策方式的基础上，腾讯逐渐形成了一种文化---既然参会的都是创始人和各个业务条线的负责人，那么每次开会提出的想法，谁主管、谁提出、谁负责，一旦新产品成了气候要独立成军。

张小龙做的微信成为爆款，那么张小龙要对它负责，单独成立一个部门，跟原先的邮箱部门划清界限，后来因为微信的影响力实在太大了，腾讯干脆成立了一个微信事业部。以一个产品的名义成立一个事业部，这在大型的互联网公司都是很少见的，足以看得出腾讯对于微信的重视。做大后独立成军这个模式，其实就是赛马机制的前身，任何团队都可以自己开发产品，做大了就独立成一个部门。这就鼓励了大家去做很多意料之外、规划之外的创新。所以大家很有热情，基本上每个部门都有些小团队独立开发很多小产品。这样逐渐形成了一个机制，要开发一个什么产品让几个部门有余力都去做，相互pk,最后胜出的公司层面再给予资源加持，成立独立的项目，责权利分明。